Hieronder vindt u de Powerpoint presentaties van de Conferenties in 2019

Op 1 november 2018 werd de vierde conferentie gehouden in de Stadsschouwburg van Hoorn!

Zorgen voor teamwork, Hoe dan?

zie hieronder voor een terugblik en de presentaties van deze dag

Hieronder vindt u de Powerpoint presentaties van de Conferenties in 2018

Hieronder vindt u de Powerpoint presentaties van de Conferentie van 3 november 2017

Hieronder kunt u klikken op de links voor de verslagen van de conferenties

- Door: dr. Ian Leistikow, arts

"Per jaar worden duizenden gezinnen het leed bespaard van een overleden of gehandicapte dierbare. Leed dat nog geen tien jaar geleden als tragisch maar onvermijdelijk werd gezien. Interessant genoeg kwamen deze verbetering vaak niet uit medische innovaties, maar uit sociale interventies. De moed om historisch gegroeide belangen terzijde te schuiven, om vastgeroeste omgangsvormen ter discussie te stellen en om het gezamenlijke doel opnieuw te verwoorden.

'Kwaliteit van zorg vindt niet op een eiland plaats'

Het inzicht dat hiervoor nodig was is: omgevingsbewustzijn. Op alle niveaus, van koepels tot individuele zorgverleners, is het besef ontstaan dat kwaliteit van zorg niet meer op een eiland plaatsvindt, maar in samenhang met de omgeving. Neurologen kunnen nog zo briljant zijn, zonder samenwerking met vaatchirurgen blijft de behandeling TIA’s ten gevolge van halsslagader vernauwing suboptimaal. De meest getalenteerde cardio thoracaal chirurg legt het af tegen een slecht functionerend postoperatief team.

Samenwerking is essentieel voor goede zorg en juist hier lag, en ligt, een enorme lacune in de medische vorming. In mijn opleiding tot arts heb ik nooit iets geleerd over samenwerken. Sterker nog, met enige schaamte moet ik erkennen dat ik me als geneeskunde student al een houding aanmat waarin ik niets aannam van docenten die zelf geen arts waren. Dit wij-zij gevoel werd tijdens de co-schappen verder versterkt en later zelfs expliciet aangemoedigd door mijn opleider. Achteraf duid ik dit als een totaal gebrek aan situatiebewustzijn, ziende blind voor het feit dat goede patiëntenzorg alleen mogelijk is als alle deelnemers aan het proces zich bewust zijn van de situatie waarin zij zich bevinden, hun eigen rol daarin en de wijze waarop deze rol bijdraagt aan het geheel.

'Ik bewonder de mensen die de handschoen wél hebben durven oppakken. Die tegen de stroom in zijn begonnen'

In 2004 kwam ik voor het eerst in aanraking met CRM tijdens een Amerikaans patiëntveiligheidscongres. Ik werkte toen als coördinator patiëntveiligheid in het UMC Utrecht. Ondanks dat ik direct de meerwaarde van het principe zag, kon ik me niet voorstellen dat het me ooit zou lukken om CRM in te voeren in mijn eigen ziekenhuis. De grootte van de interventie die daarvoor nodig was, was voor mij niet te overzien en ik liet het idee varen. Dat maakt dat ik enorm onder de indruk ben van de vele voorbeelden, zoals die ook op deze website staan, van mensen die de handschoen wél hebben durven oppakken. Die, vaak tegen de stroom in, gewoon zijn begonnen en inmiddels indrukwekkende resultaten boeken.

Ik ben ervan overtuigd dat de principes van medisch teamwerk een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan de enorme verbeteringen van het afgelopen decennium. Betere situatiebewustzijn, heldere en respectvolle communicatie, teamwork en leiderschap met een focus op het belang van de patiënt leiden niet alleen tot betere zorg, ook tot een stimulerende en inspirerende werkomgeving. Als we met de prille stappen die we tot nu toe gemaakt hebben al zoveel winst hebben weten te boeken, hoeveel meer kunnen we dan wel niet bereiken?

Een vriend van mij, die geen geneeskundige achtergrond heeft, noemt de geneeskunde altijd het ultieme voorbeeld van de epische strijd van de mens tegen de natuur. We hakten grotten uit bergen om ons te beschermen tegen de wind, we maakten vuur om ons te beschermen tegen kou en we creëerden gezondheidszorg om ons te beschermen tegen pijn, ziekten en de dood. Na een periode waarin medische en medisch-technische innovaties ons tot een ongekend niveau brachten, breekt nu een tijd aan waarin we alleen door betere samenwerking naar nieuwe hoogtes kunnen stijgen. De principes van Medisch teamwerk bieden ons daarvoor de handvatten.

Ik hoop dat de initiatieven van deze site de lezer zullen inspireren en handvatten geeft om deel te nemen aan deze spannende en veelbelovende ontwikkeling."

Sleutel

De IC van het Haga telt zo’n tachtig verpleegkundigen en twintig artsen. De training op de box gebeurt één keer per week.  De sleutel voor het succes zit ‘m niet in de procedures of protocollen maar… in de cultuur. “Aanleiding om met CRM te starten was de komst van een nieuwe intensivist”, begint De Waard. “Hij merkte op dat de communicatie op de IC  te wensen overliet. Dat ging over actief luisteren, oogcontact maken, jezelf uitspreken. Hij maakte eigenlijk duidelijk dat we een beter team konden zijn.”  “Niet dat het slecht ging”, voegt Meynaar er aan toe, “zeker niet. Maar artsen en verpleegkundigen bleken toch verder van elkaar af te staan dan goed is voor de kwaliteit van ons handelen.”

'Artsen en verpleegkundigen bleken toch verder van elkaar af te staan dan goed is voor de kwaliteit van ons handelen'

Katalysator

Het vormde de opstap naar een traject met intensieve trainingen door CRM-expert Fred Bleeker. “Het hele team is daar geweest”, zegt De Waard. ”In een random samenstelling. Bewust gedaan om zo veel mogelijk de bestaande patronen en vooroordelen te doorbreken. Daar kwam veel op tafel. Maar alle verschillende visies bij elkaar vormden toch een mooie start van een goed CRM. Het moment - even dat gevoel dat er iets moest gebeuren - heb je blijkbaar nodig. Ook het vreemde gezicht van een goed ingevoerde buitenstaander die over je schouders meekijkt, werkt als een katalysator. ”

Fouten maken moet

'Fouten maken mag niet alleen; het moet bijna. Anders leer je immers niet'

Meynaar: “Er is veel bereikt. Niet dat de resultaten te staven zijn in meetbare winst. Ik zou geen uitspraken durven doen over mortaliteit of incidentniveau maar we zijn er van overtuigd dat CRM effect heeft.  Er staat echt een beter team. Discussies over wij-en-zij zijn omgebogen naar gesprekken over wij-als-team.“ De Waard vult aan: “Je merkt in de praktijk dat CRM als term nu heel vaak valt. Dan hoor je iemand bijvoorbeeld zeggen dat iets niet CRM is omdat de briefing wordt geskipt. Het is een soort code of taal geworden. Je gaat anders met elkaar om. Je ziet gelijk de winst als je beter samenwerkt. Fouten maken mag niet alleen; het moet bijna. Anders leer je immers niet. Laat dat dan vooral in de simulatietrainingen gebeuren”, voegt ze er glimlachend aan toe. “En dan mag je elkaar ook eens flink complimenteren voor wat er goed gaat!”

Daarmee is CRM vooral een cultuur-interventie, vindt Meynaar. “Natuurlijk heb je de juiste methodieken nodig om er handen en voeten aan te geven maar in wezen draait CRM om cultuur. Leiderschap, communicatie, stress en situational awareness zijn daarin de vier dragende elementen. Dan mag het zelfs gebeuren dat iemand buiten het protocol handelt. We zijn zo gewend om na een incident een nieuwe regel te bedenken. Een soort automatisme  terwijl dat meestal  niet de oplossing is.” Wat dan wel? “Beter samenwerken…”

Wat betekent CRM voor jullie instelling?

Jacqueline: “CRM maakt ons ervan bewust dat er een hele hoop processen zijn die alleen in goede samenwerking goed kunnen verlopen. Communicatie is daarbij essentieel.”

Gerard: “Technische vaardigheden kun je heel goed trainen. Maar er zijn nog zo veel aspecten meer die het gedrag en handelen van de zorgprofessional kunnen beïnvloeden. Als je je te veel focust op een bepaalde handeling, zie je snel andere oplossingen over hoofd. Met CRM neem je afstand, en dat creëert overzicht.”

Is dat niet vanzelfsprekend, dat je tijdens crisissituaties overzicht houdt en goed communiceert?

'We veronderstellen te veel, nemen te snel dingen aan en vragen niet door. Zo zitten mensen nou eenmaal in elkaar'

Jacqueline: “Als het zo logisch is, waarom gebeurt het dan niet? Zo zitten mensen nou eenmaal in elkaar. We veronderstellen te veel, nemen te snel dingen aan en vragen niet door. CRM verbetert dat en geeft bewustwording . Het is bruikbaar in allerlei situaties, niet alleen bij nood of crisis. Zelfs als je thuis samen met je partner een  boodschappenbriefje maakt, komt CRM van pas. Natuurlijk is de opbrengst in crisissituaties wel het grootst: het keren van een crisis naar een overzichtelijke situatie is het streven.”

Hoe zijn jullie met CRM gestart?

Gerard: “Er is altijd een bijzondere gebeurtenis nodig om een verandering in gang te zetten. Bij ons was dat een calamiteit waarbij de communicatie tussen twee anesthesisten en een anesthesiemedewerker niet meer helder was. Dat is gelukkig goed afgelopen, maar het was wel reden om te analyseren hoe we de factoren leiderschap en communicatie konden verbeteren.”

Jacqueline: “De toenmalige raad van bestuur werd  zeer aangegrepen door het voorval en heeft toen CRM omarmd. Bijzonder, want het trainen van medewerkers is een kapitaal- en arbeidsintensieve investering. We zijn vervolgens gestart met de mensen die gemotiveerd waren en graag wilden. Daarna pas is het verplicht gesteld. Nu zijn  er, naast de operatieassistenten, anesthesiemedewerkers en verkoeververpleegkundigen, ook de snijders bij gekomen en trainen we complete ok-teams.”

Wat is het doel van de training?

Jacqueline: “Het doel van de training is feitelijk niet het trainen van teams, want die veranderen continu van samenstelling. Doel is veel meer het teamen, het smeden van een band tussen mensen en teamvaardigheden trainen. Mooie bijvangst daarvan is dat mensen die ooit met elkaar een training hebben gehad, elkaar al kennen en zich dus ook gemakkelijker uitspreken tegenover elkaar.”

Gerard: “Medewerkers vinden de training ook echt leuk om te doen. Ik krijg ook regelmatig de vraag van collega’s wanneer ze weer aan de beurt zijn. Voor ons een teken dat de inspanningen gewaardeerd worden. Dat is ook goed: het mag geen verplicht nummer worden.”

Hoe is CRM in jullie ziekenhuis uitgerold?

Gerard: “Wat je in veel instellingen ziet, is dat CRM wordt opgezet als liefdewerk, oud papier. Bij ons neemt de organisatie een groot deel van de kosten op zich. Medewerkers hoeven niet in avonduren of op zaterdag extra terug te komen. En ze krijgen regelmatig herhaaltrainingen. Want dat is echt nodig.”

'Training in het lab is belangrijk, maar het daadwerkelijke leren gebeurt in de praktijk'

Jacqueline: “Mensen kunnen over het algemeen specifieke kennis maar zo’n 6 maanden  onthouden, als er niet daadwerkelijk mee gewerkt wordt. Het is wat dat betreft net als met reanimatietraining: als je dat even niet doet, dan raak je de vaardigheid kwijt. Ons doel is dan ook dat iedereen elke dag met CRM bezig is. Na de training worden de trainees met take home messages aan het denken gezet. We checken altijd na 2 maanden wat daarmee is gebeurd en helpen eventueel met een reminder. We zien dat er juist veranderingen optreden bij mensen die vaker zijn getraind. Training in het lab is belangrijk, maar het daadwerkelijke leren gebeurt in de praktijk.”

En de volgende stap?

Gerard: “We willen CRM graag bij andere afdelingen introduceren, maar we gaan er zelf niet actief op af. Ze moeten het zelf komen halen.

Jacqueline: “Wat daarbij helpt is dat de Nederlandse Vereniging voor Anesthesiologie  CRM ook verplicht heeft gesteld. Dat zorgt voor een enorme versnelling.

Gerard: “Verder is het belangrijk om de training constant te vernieuwen. We zoeken onze inspiratie niet alleen in het ziekenhuis, maar overal om ons heen. Laatst zag ik in een Engels detectiveserie hoe de rechercheurs elkaar met closed loop-communicatie steeds terugkoppeling gaven over de situatie. Zo’n filmpje kunnen we dan gebruiken om de theorie te ondersteunen.”

Jacqueline: “We gaan  graag naar mensen toe om training te geven. Maar we willen ook iedereen van harte uitnodigen om bij ons te komen kijken!”

Aandacht voor veiligheid

Artsen zijn eeuwenlang gewend geweest hun eigen ding te doen. Ze verleenden de zorg zoals zij dachten dat het goed was. “Als de dokter wat zei, dan volgde de rest”, vertelt Van Praagh. Het rapport To err is human uit 1999 toonde aan dat er ook wel eens wat mis gaat, hoe goed je als arts of ziekenhuis ook presteert. Een kanteling, noemt Van Praagh het. “De aandacht voor veiligheid steeg explosief. Ziekenhuizen gingen werken aan veiligheidsmanagementprogramma’s. Managers en bestuur gingen de lakens uitdelen, artsen werden overspoeld met nieuwe regels. Het werd misschien wel veiliger, maar zeker niet gemakkelijker.”

Kwaliteit van binnenuit

'De kracht van CRM is dat het gebruikmaakt van álle resources van een team'

Het inzicht ontstond dat kwaliteit en verandering van binnenuit moet komen. De werkvloer kreeg het heft weer in eigen hand. En daar past de CRM-gedachte  perfect bij. “De zorg wordt steeds complexer. Bij een hoogcomplexe ingreep zijn soms wel 80 tot 100 mensen betrokken. Niet allemaal tegelijk natuurlijk, maar het geheel vereist wel veel meer teamwerk. Een team ziet, weet en kan veel meer dan een individu. Iedereen kijkt anders, denkt anders. De kracht van CRM is dat het gebruikmaakt van álle resources van een team.”

CRM in visites

In Gelre ziekenhuizen bleek een ingreep bij een kind een van de belangrijkste triggers om met CRM aan de slag te gaan. Van Praagh legt uit. “Elke grote verandering komt tot stand door evolutie of door revolutie. Bij ons was het helaas dat laatste. Tijdens de ingreep ging er van alles mis. De communicatie verliep stroef, de hiërarchische structuur was niet goed en het leiderschap niet goed belegd. Kortom, het medisch teamwork liet te wensen over. Het was de aanleiding om in de toen nog vooral vaardigheidsgerichte simulatietrainingen ook CRM-principes in te bouwen.” Dat hielp enorm . Een team met ervaren mensen doorliep tijdens een pilot een simulatie, dat werd gefilmd. Vervolgens kregen zij een training van twee uur in CRM en werd de casus nogmaals overgedaan. “Er trad een aanzienlijke verbetering op. Er was meer ruimte voor communicatie en diagnose verliep sneller. De leider was niet per se meer de hoogste in rang of de meest ervaren arts.”

'CRM wordt bij ons nu ook doorgevoerd in niet-acute processen'

Na de uitrol op de acute afdelingen, wordt CRM nu doorgevoerd in de niet-acute processen. Bijvoorbeeld visites en multidisciplinair overleg. “Hierin draait het om subtiele communicatie- en overdrachtshandelingen. Dat gaat dan mis omdat mensen dubbele taken hebben, zoals kliniekdienst en acute dienst, maar ook omdat er geen dubbelcheck plaatsvindt, opdrachten niet herhaald worden en hiërarchieproblemen een rol spelen. Ook niet-acute processen willen we gestandaardiseerd en gestructureerd laten verlopen: altijd checken of informatie goed overkomt. Zorgen dat iedereen het belang van goede informatieoverdracht kent en er niet vanuit gaat dat het allemaal wel goedkomt.” Voor het trainen van CRM in niet-acute processen bestaat geen training. Dit vindt plaats op de werkvloer . “We moeten medewerkers dan ook expliciet vragen om extra tijd vrij te maken voor nabespreking. Dat is nog wel eens lastig.”

Eindig

Inmiddels telt het ziekenhuis zo’n 75 trainers. Elke dag vindt er wel ergens in het ziekenhuis een training plaats

Gelre ziekenhuizen werkt met het train-de-trainerprincipe. Inmiddels telt het ziekenhuis zo’n 75 trainers. Elke dag vindt er wel ergens in het ziekenhuis een training plaats. “Natuurlijk is dat een grote investering en niet gemakkelijk in financieel lastige tijden en arbeidskrapte op de afdelingen. Het is bijzonder dat de organisatie toch vierkant achter CRM staat. Maar als het niet van boven wordt gesteund, dan gebeurt er van onderaf niks.” Als liaison-manager is Van Praagh de smeerolie tussen de radertjes. “Dokters en verpleegkundigen barsten van de ideeën om zorgkwaliteit te verbeteren, maar het ontbreekt hen vaak aan doorzettingskracht en tijd. In een complexe organisatie is het niet genoeg om één of twee keer te roepen. Als tussenpersoon kan ik voor de werkvloer dingen voor elkaar krijgen bij beleid en andersom. ”

Klaar of afgerond is CRM volgens Van Praagh nooit. “Het is geen eindig proces. Kan ook niet. Want goed communiceren en helder overdragen is nooit vanzelfsprekend. We merken natuurlijk wel dat vooral jonge specialisten het thema sneller oppakken. Die zijn al veel meer teamgericht opgeleid. Dat helpt. Het beste zou het zijn als het geborgd zou worden in het onderwijs. Links en rechts zijn er al wel wat initiatieven, maar er gebeurt nog niks structureel. Daar valt nog veel te winnen.”

Programma op maat

TeamSHOPP (Team Strategieën en Hulpmiddelen voor Optimalisatie van Prestaties en Patiëntveiligheid) is gebaseerd op het Amerikaanse TeamSTEPPS™. Mede in samenwerking met het CBO en Universiteit van Twente (UT) is het programma sinds de Nederlandse introductie in 2006 doorontwikkeld. Het is gestoeld op onder meer CRM, LEAN, Six Sigma, Clinical Microsystems en medisch leiderschap. Wouter Keijser, TeamSHOPP-trainer en onderzoeker aan de Universiteit Twente: “Zorg is overal anders. Teams, cliënten en patiënten zijn ook overal anders. Daarom is TeamSHOPP altijd een programma op maat. Het steunt zorgafdelingen in het succesvol en duurzaam bereiken van de éigen doelen: niet op basis van externe trainers en coaches. Eigen mensen binnen de afdeling worden opgeleid tot TeamSHOPP-coach en begeleiden daarna hun eigen teams en collega’s.”

Interacties tussen de verschillende disciplines vormen een kritische massa in het zorgproces

Hoogleraar cardiochirurgie Massino Mariani is pleitbezorger van het Groningse TeamSHOPP-programma. “Naast medisch handelen zijn er nog tal van andere ‘zachte’ factoren die bepalend zijn voor zorgkwaliteit. In 2011 hadden we in het ziekenhuis een calamiteit, waarbij de communicatie suboptimaal was geweest. Interacties tussen de verschillende disciplines vormen een kritische massa in het zorgproces. Toen zijn we gaan kijken hoe we de zogenoemde soft skills binnen het team konden verbeteren. Daarop zijn we gestart met TeamSHOPP. We wilden meer doen dan alleen een training.”

Cultuurverandering

Bij TeamSHOPP draait het om organisatiebrede cultuurverandering. Zowel mono- als multidisciplinaire teams kijken in de spiegel naar hun eigen teamcultuur en werken samen aan een klimaat waarin ze optimaal van elkaar kunnen leren. Cruciaal daarin is de ontwikkeling van medisch leiderschap. “Artsen hebben veel invloed”, vertelt Keijser. “Die kunnen een cultuur maken of breken. Binnen medische opleidingen ontbreekt het aan specifieke competentie-ontwikkeling. Daarom spelen artsen binnen een TeamSHOPP-implementatie een centrale rol middels. Ze volgen een uitgebreid medisch leiderschapsprogramma.”

Meer dan training

'De chirurgenwereld is al 2000 jaar zoals die is. Ga die maar eens veranderen. Dat kan alleen door de trap van bovenaf schoon te maken'

Een TeamSHOPP-traject duurt normaal gesproken zo’n anderhalf jaar. Het is niet iets dat je even start, maar vereist een heuse ‘system change’, waarschuwt Keijser. ”Als je je richt op cultuurverandering, moet je een lange adem hebben. In Groningen bestaat het programma uit 20% training en 80% gedragsverandering, onder meer van artsen. De chirurgenwereld is al 2000 jaar zoals die is. Ga die maar eens veranderen. Dat kan alleen door de trap van bovenaf schoon te maken. Ook het management moet betrokken zijn en voorbeeldgedrag kunnen geven. Verder is het belangrijk dat je schoon schip maakt met het verleden. Daarna is er immers geen excuus meer om te zeuren over de ander!“

Het UMC Groningen pakte het traject serieus aan. Soms werden OK’s zelfs enkele uren gesloten voor teamsessies. Mariani: “Dat heeft veel gekost – tijd, geld – maar ook veel opgeleverd. In de chirurgie is de machocultuur erg aanwezig. We hebben met elkaar hiërarchische barrières geslecht, het individualistische denken is verdwenen. Om de beste zorg te kunnen waarmaken moet je denken in het belang van de patiënt en daar heb je iedereen voor nodig.” Het nieuwe samenwerken maakt het werk ook plezieriger. “De sfeer is veel beter. In de open cultuur werken we bovendien veel effectiever.”

Eerder dingen delen

'Een hartoperatie is een once-in-a-lifetime-event. Patiënten merken spanningen in een team vrij snel op. Dat voelt niet veilig'

Belangrijke vraag is volgens Keijser wie er nu beter van wordt. “Ook nu nog, twee jaar nadat ik bijdroeg aan de implementatie, is de houding van mensen veranderd. Medewerkers delen eerder dingen met elkaar. Er wordt iets gezegd als er iets niet klopt en dat wordt ook gemeld. Ook positief: mensen praten meer over hoe iets beter kan. Dat draagt allemaal bij aan betere zorgkwaliteit.” Mariani verliest ook het patiëntbelang niet uit het oog: “Een hartoperatie is een once-in-a-lifetime-event. Dan is het prettig als er een prettige en professionele sfeer heerst. Patiënten merken spanningen in een team vrij snel op. Dat voelt niet veilig.“

Vertrouwen winnen

Volgens Mariani zijn chirurgen van zijn generatie technisch opgeleid, met weinig aandacht voor communicatieve vaardigheden in teams en in de zorgketen. “Ze zijn gewend om hun ding te doen, met hun handen of hun scalpel. Who are you to tell me? Beroepsgroepen hebben hun eigen opleidingen en audit. Ze kijken daarom de kat uit de boom als een externe professional voor hen staat. Voor hen was Wouter een ‘Wouter nr. 7’. Gelukkig komt er steeds meer bewustwording over het belang van de soft skills. Dat we het werk alleen maar goed kunnen doen als er respect voor elkaar is. Als we nu mensen opleiden, dan kijken we daar ook meteen naar. Ik denk dat als Wouter zich nu ergens gaat voorstellen, hij niet meer Wouter nr. 7 is.”

Keijser zegt dat het uniek is dat een groep thorax-chirurgen en cardio-anesthesiologen zo intensief zijn bezig geweest met medisch leiderschap in combinatie met multidisciplinaire teamontwikkeling. Keijser: “Deze afdeling heeft bovendien ook doorgepakt om de nieuwe cultuur te verduurzamen: het was geen ‘projectje’ van het management. Het is zelfs zo dat de afdeling voor mensen binnen en buiten het UMCG een populaire werkplek is geworden. De hoge mate van denken in kwaliteit maakt enorm trots, en dat betaalt zich terug.”

Wat betekent CRM voor jou?

“Een dag op de SEH is nooit voorspelbaar. Het werk valt niet te plannen. Het is soms heel druk en dan komt er ook nog een groot trauma binnen. Dan moet je er wel staan. Lastig bij ons is dat door het groot aantal verschillende medewerkers - denk aan artsen, verpleegkundigen, anesthesiologen enzovoort – de kans nihil is dat ooit twee keer exact hetzelfde traumateam klaarstaat. Het is een enorm goed concept, dat veel toegevoegde waarde heeft in onze trauma-opvang.”

Hoe zie je die toegevoegde waarde dan terug?

“Wat je in oude situaties zag is dat vaak niet duidelijk was wie de leiding had. Gechargeerd gezegd: wie het hardst riep, had de leiding. Dat wisselde tussen de anesthesioloog en de chirurg. Daarnaast was het leiderschap ook niet logisch: als je aan het intuberen bent heb je geen overzicht. Er was geen briefing of debriefing. We merkten bovendien dat het gebrek aan samenwerking en communicatie zijn weerslag had op de sfeer. Mensen waren kortaf, druk en schreeuwerig. Het liep niet altijd even soepel. Met CRM draaien we dat om. Met duidelijke communicatie en taakverdeling wordt de samenwerking beter en gaat de kwaliteit omhoog.”

Voorbeelden?

“Het is belangrijk om direct een goede structuur neer te zetten. Met een teamleider die zijn handen niet aan het bed heeft, maar daarmee wel overzicht en logistiek inzicht. Verder werken we met een duidelijke briefing en debriefing, en is er voor elk plan A ook een plan B.“

Hoe train je dat dan?

“Bij ons krijgt iedereen eenmaal een basistraining. Daarnaast vinden er hertrainingen plaats. Er is ook aandacht voor CRM tijdens verpleegdagen en personeel van de SEH krijgt on the spot simulatietrainingen. Ze spelen dan een scenario, waarbij ze op een pop oefenen. Klinkt eenvoudig, maar we hebben daar best een aantal politieke en logistieke hobbels voor weg moeten werken. Je kunt nou eenmaal niet een heel traumateam van de OK wegroepen voor een simulatietraining. Daar moet iedereen echt achter staan.”

Is het missiewerk?

“In zeker zin wel. Ik ben heel erg ambitieus begonnen met CRM, had grootse plannen. CRM zou een way of life moeten zijn, waar niemand meer omheen kan. Maar al snel had ik ook in de gaten dat dit ontzettend moeilijk is. Voor één enkele afdeling is het al een uitdaging om iedereen te enthousiasmeren, te trainen en te zorgen dat ze nieuwe kennis en vaardigheden vasthouden. Nu CRM goed is ingeregeld voor de SEH, moeten we ervoor zorgen dat het zich als een olievlek gaat verspreiden. “

Dus proactief de boer op?

“Je kunt CRM niet tot een succes maken als er geen animo voor is. Het moet echt uit de afdelingen zelf komen. Het helpt als er steun is vanuit het management, maar bottom up is the way to go. Afdelingen moeten immers zelf nadenken wat voor hun specifieke dagelijkse praktijk belangrijk is. Voor een IC zal dat bijvoorbeeld anders zijn dan voor de SEH. Voor de uitbreiding naar andere delen van het ziekenhuis helpt het wel als de nieuwe delen raakvlakken hebben met de SEH. Dat vergemakkelijkt de implementatie.”

Kan het beter?

“Uiteraard. We kunnen protocollen aanscherpen, checklists uitbreiden en sim-trainingen intensiveren. Daar ga ik me de komende tijd verder in verdiepen. Dankzij een subsidie ga ik een opleiding volgen aan Harvard University om een simulatieprogramma op te zetten waarin CRM een prominente rol speelt. Wat dat betreft zijn we nooit uitgeleerd. “

In Radboudumc was het de IC die met CRM begon, nu zo’n 7 jaar geleden. Dat gebeurde met hulp van een bureau van buiten. Daarna volgden snel de OK, de kinderafdeling, de Health Academy, het opleidingscentrum. Lange tijd bleef het bij losse initiatieven. Van Harten: “We hebben best lang discussie gehad over hoe en wie het CRM-verhaal moest gaan opzetten. Uiteindelijk hebben we onder leiding van de afdeling Procesverbetering alle expertise in huis gebundeld en een training plus implementatietraject opgezet.  Die was in 2013 klaar en als pilot getest binnen een OK-team.” De afdeling Neonatologie van Jiskoot was de eerste afdeling binnen Kindergeneeskunde die met het concept startte. “Het loopt nu prima. Er is een basistraining geweest en nu is het kernteam aan de slag om er verder invulling aan te geven.”

'Mensen denken en handelen steeds meer hetzelfde'

CRM laat volgens Jiskoot haarscherp zien hoe je als team functioneert. “Zorgverlenen doe je niet individueel, het is teamwerk”, zegt ze. “Goed samenwerken leidt tot kwaliteitsverbetering en veiligheid. Zowel voor de patiënt als de zorgverlener. Bij hoogrisicoprocedures, zoals intuberen, werken we nu met checklists, briefing en debriefing. De taakverdeling is duidelijker en iedereen weet precies wat hij moet doen. De situational awareness in acute situaties wordt groter, zeker nu we videofeedback hebben ingevoerd. Mensen denken en handelen steeds meer hetzelfde.” Intuïtief heeft iedereen het gevoel dat overzicht en structuur ervoor zorgen dat ze beter kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen. “Maar bewijzen? Dat is moeilijk.”

Verankerd

Toch is Radboudumc er als organisatie van overtuigd dat CRM werkt, vult Van Harten aan. “Recent was er in het nieuws ophef over calamiteiten als gevolg van slechte samenwerking en gesloten cultuur. Zo willen wij niet in de krant komen. Wij willen niet verrast worden en CRM helpt daarbij. Daarom is CRM vanuit de Raad van Bestuur vrij snel tot beleidspeerpunt benoemd.” Met als resultaat dat er nu een Radboud-breed implementatie- en ontwikkelprogramma ligt. Er is bovendien een projectorganisatie waarin Van Harten schakelt met een themaleider en het hoofd concernstaf. Met daarboven een regiegroep met nauwe lijntjes naar de RvB. “Zo is CRM ook beleidsmatig goed verankerd.” Deelname van afdelingen is niet verplicht, maar gelukkig overtuigen artsen en afdelingsleidingen elkaar om er wel mee te starten. “De OK-leiding heeft ervoor gezorgd dat alle snijdende specialismen in de manier van werken en denken werden meegenomen.”

Jiskoot geeft aan dat het fijn is als de RvB openlijk de CRM-noodzaak uitdraagt, maar dat het zeker ook niet genoeg is. “In feite heb je op ieder niveau een aantal mensen nodig die er langdurig in blijven geloven. De kunst is dat CRM in de genen van de afdeling gaat zitten.”

'De kunst is dat CRM in de genen van de afdeling gaat zitten'

Daarom wordt elke afdeling die met CRM werkt, een jaar lang intensief ondersteund door de afdeling Procesverbetering en Innovatie. Adviseurs helpen zorgverleners de oogkleppen af te doen, geven kernteams extra training en laten zien hoe je anderen meeneemt. Van Harten: “Driemaal per jaar wordt er een voortgangsrapportage met verbetervoorstellen gemaakt.  Van daaruit verder kijken naar de volgende stap. Dat is het spel dat we voortdurend spelen.”

Van Harten en Jiskoot benadrukken daarbij dat CRM een concept is dat al het andere dient. En dat het daarom niet los gezien kan worden van andere grote verandertrajecten als de  JCI-accreditatie of de invoering van EPIC. Jiskoot: “Dat is een grote uitdaging. Want er gebeurt zo veel. Er is weinig tijd, veel e-mail, veel administratie. Hoe verdeel je je tijd en waarborg je de aandacht voor CRM. Er is een overload aan informatie. Zie maar eens dat je die allemaal tot je neemt.”

Aandacht

Stelregel is dat bij projecten die langer dan 90 dagen duren, de klad erin komt als er geen aandacht voor blijft bestaan. Hoe zorg je er dan voor dat CRM top of mind blijft? “Een training alleen is niet voldoende”, bevestigt Van Harten. “Dat beklijft niet. Daarom laten we afdelingen ook zo veel mogelijk van elkaar leren. Bijvoorbeeld in uitwisselbijeenkomsten. We hebben ook een keer een ‘Week van de CRM’ georganiseerd.” Toch blijft het per afdeling verschillend, wat er precies nodig is. Niet zo gek, vindt Van Harten, want elke afdeling heeft zijn eigen cultuur. “Waar op de ene afdeling een ludieke actie enthousiast ontvangen wordt, hoeft dat bij de andere niet zo te zijn.” Ze noemt als voorbeeld een refresh-training waarin een nieuw soort simulatieoefening was bedacht. Ze lacht: “Volgens de gynaecologen het meest leerzame stuk training, maar een deel van de heelkundeartsen noemde het zonde van hun tijd.”

'CRM is geen kookboek dat recepten precies voorschrijft. Je zit ook nooit direct op 100%'

Ook Jiskoot heeft een soortgelijke ervaring.  “Wij vestigen met cartoons en icoontjes de aandacht op CRM. Het CRM-team van verloskunde zag dat en hingen overal CRM-leuzen in leuke lijstjes op. Daar werd slecht op gereageerd. De lijstjes zijn nu allemaal weg. Dat is precies waarom we vanuit een kernteam werken. Dat weet zelf het beste wat werkt. CRM is geen kookboek dat recepten precies voorschrijft. Je zit ook nooit direct op 100%. Het gaat erom dat je als team de juiste stapjes zet. Soms moet je gewoon even heel anders denken. Dat is soms heel moeilijk in je eigen team dus helpt het als je een blik van buiten naar binnen haalt. En: vooral ook de positieve dingen blijven zien. Wat hebben we al wel?”

Communicatie, afspraken nakomen, leiding geven

Ralf Krage maakte voor het eerst kennis met CRM aan het eind van zijn opleiding geneeskunde in Düsseldorf. “Ik realiseerde me toen dat ik eigenlijk alles wel zo’n beetje wist en kon. Maar ook dat ik nog specifieke vaardigheden miste. Dingen die niks met kennisniveau te maken hebben. Communicatie, afspraken nakomen, leiding geven.  Toen ik in Düsseldorf een simulatiecentrum opzette, wil ik graag het trainen van vaardigheden en procedures verbinden met het oefenen in teamvaardigheden. “ Krage werd aan Stanford University in de VS 4 weken lang in CRM ondergedompeld. “Toen ben ik met CRM geïnfecteerd. Chronisch.”

Geloof

In 2014 kwam voor VUMC de omslag. Vanwege negatieve berichten in de media besloot de raad van bestuur dat de communicatie tussen medisch specialisten moest verbeteren. Een mooie stap, beaamt Krage, maar wel met een kanttekening. “Ook al krijg je groen licht van hogerhand, dan nog moet je CRM zo implementeren dat iedereen erin gelooft en ernaar handelt. Dat is moeilijk. Iedereen is het er wel over eens dat CRM fouten voorkomt en de zorg en veiligheid van patiënten verbetert. Maar nog lang niet iedereen laat zich aanspreken op zijn gedrag. Als mensen een training hebben gehad, zijn ze over het algemeen zeer tevreden met het veilige trainings- en leerklimaat en de resultaten die in de training worden behaald. Het zijn juist de mensen die nooit een training volgen die voor de meeste tegenwind zorgen.”

Dedicated tijd

In het simulatielab van VUMC, dat Krage opzette, vinden skillstrainingen, proceduretrainingen en teamtrainingen plaats. “In het begin volgden medewerkers een training altijd op vrijwillige basis. Het voordeel is dat je dan altijd te maken hebt met gemotiveerde trainees, maar het nadeel is dat die vrijblijvendheid ertoe leidde dat degenen met verantwoordelijkheid in acute situaties vaak niet aanwezig waren.” Krage vertelt een anekdote. “We trainden mensen effectief te communiceren, onder meer door met ‘closed-loop’ communicatie te laten horen dat je aanwijzingen of opdrachten hebt begrepen. Tijdens de toepassing ervan in de praktijk vroeg het staflid aan de getrainde medewerker: ‘Waarom herhaal je alles? Doe het nou maar gewoon.’ CRM is een taal, die iedereen moet leren spreken.”

'In de praktijk gaan medewerkers na een situatie meteen andere dingen doen. Na een simulatietraining is er dedicated tijd voor debriefing'

Sterk aan de teamtrainingen vindt Krage de ruimte voor debriefing na simulatie. “In de praktijk zijn medewerkers gewend om na een situatie meteen andere dingen te gaan doen. De volgende taak wacht dan alweer. Na een simulatietraining is er dedicated tijd. Die kun je alleen goed benutten als mensen zich vertrouwd voelen en open durven stellen. Tijdens debriefingen creëren de deelnemers met zelfreflectie nieuwe leermomenten in teamvaardigheden zoals communicatie, leiderschap, situatiebewustzijn en besluitvorming. Die kunnen zij dan later in de praktijk toepassen, zodat ze elkaar op dingen kunnen aanspreken. Privacy is belangrijk: what happens here, stays here.”

Aan de slag

'Wie start met CRM moet gewoon proefondervindelijk aan de slag, vindt Krage. Geen businessplannen of lange vergaderingen, maar de mouwen opstropen'

Wie start met CRM moet gewoon proefondervindelijk aan de slag, vindt Krage. Geen businessplannen of lange vergaderingen, maar de mouwen opstropen. Dan nog duurt het nog zeker vijf jaar voor er sprake is van cultuurverbetering, denkt de anesthesioloog. Laat staan cultuurverandering. “De luchtvaart is al ruim 30 jaar met CRM bezig. Het is een life-long-learningconcept. In de zorg staat het eigenlijk nog in de kinderschoenen. Bij VUMC zijn we 9 jaar geleden gestart. We beginnen nu te merken dat het bij de artsen in opleiding nu wat gemakkelijker gaat. Langzaam wordt het CRM-denken standaard.” Tijd om achterover te leunen is er echter niet. “Het is zaak om te blijven investeren. CRM is alleen effectief als het herhaaldelijk wordt getraind. En dan ook nog in veranderende samenstellingen. Pas als dat automatisme wordt, zijn we op de goede weg.”

'Veel onbedoelde schade ontstaat veelal op de acute as, juist omdat dáár samenwerking, overdracht en communicatie essentieel zijn'

De afgelopen jaren  - in 2004, 2008 en 2012 - zijn er drie landelijke onderzoeken geweest naar potentieel vermijdbare zorggerelateerde schade bij patiënten. Die laten zien dat minimaal 7% van de klinisch opgenomen patiënten onbedoelde zorggerelateerde schade ondervindt. “Dit blijkt vaak een gevolg van problemen in communicatie en teamwerk, het niet-leren van fouten en oververmoeidheid en stress”, vertelt Ralph So. “Veel onbedoelde schade ontstaat veelal op de acute as, juist omdat dáár samenwerking, overdracht en communicatie essentieel zijn. Dat kwartje begint nu zorg-breed te vallen. “

Benen op tafel

So is zelf al heel lang bekend met CRM. Tijdens zijn opleiding tot anesthesioloog maakte hij kennis met de waarde van simulatie. En toen hij op de traumaheli in Rotterdam dienst nam, volgde hij een CRM-training bij de luchtmacht. “In ons ziekenhuis startten we met nadenken over CRM in 2009”, herinnert hij zich. “We zaten toen midden in de implementatie van het landelijk veiligheidsprogramma. Ik werd uitgenodigd door Martine de Bruyne van het NIVELL om mee te denken over een wetenschappelijk onderzoeksproject over het nut van multidisciplinaire CRM training op de intensive care. We hebben een ‘benen-op-tafelsessie’ georganiseerd en ons afgevraagd hoe dat dan vorm zou moeten krijgen. Uiteindelijk startte het project in 2010 en werd introduceerden we CRM-training op de IC.” In totaal kregen 8 multidisciplinaire teams van medisch specialisten, verpleegkundigen, assistenten en managers een tweedaagse training. Onderdeel daarvan waren uitleg in de achtergronden van het CRM-denken, wat leidde tot suggesties ter verbetering van patiëntveiligheid op de intensive care. “Met resultaat: de aanspreekcultuur verbeterde aanzienlijk, procedures werden gestandaardiseerd.”

Checklists

'Voor de meest risicovolle handelingen in een acute situatie hebben we checklists opgesteld. Niks moeilijks, gewoon een A4-tje met de belangrijkste thema's'

Van grote waarde noemt So het werken met checklists. “Voor de meest risicovolle handelingen in een acute situatie hebben we checklists opgesteld. Niks moeilijks, gewoon een A4-tje met daarop in het eerste kwart een lijst met spullen die sowieso op een vaste plek aanwezig moeten zijn. Daaronder een lijst met items die klaar moeten liggen vlak voor de uitvoering van de handeling en de rolverdeling. De checklist ‘spoedintubatie’ eindigt met diverse controlepunten. Op die voor ‘spoedintubatie’ staat bijvoorbeeld ‘loopt het slaapmiddel nog?’, ‘is er een controlefoto gemaakt’? Bovendien vindt er na elke situatie een debriefing om te leren wat goed ging en wat beter kan.”

Dankzij CRM is het situatiebewustzijn nu onder alle omstandigheden maximaal. Hoe het team er op dat moment ook uitziet. “Stel dat iemand met een hartstilstand wordt binnengebracht, dan heeft het team nooit dezelfde samenstelling als daarvoor”, legt So uit. “Iedereen komt met zijn eigen kennis, ervaring en vaardigheden binnen. Terwijl wél van iedereen wordt verwacht dat hij of zij de juiste dingen doet. Of het nu een leerlingverpleegkundige is of een doorgewinterde arts. Dankzij CRM maakt het nu niet meer uit op welke dag of tijd je een behandeling doet en wat de samenstelling van het team is. Het loopt dan gewoon. Geen stress, geen gegil, geen gedoe.”

Naast dit initiatief op de intensive care zijn er de afgelopen jaren ook op de afdeling gynaecologie/ verloskunde , het OK complex, de afdeling maagdarmleverziekten, de afdeling spoedeisende hulp en de afdeling (interventie)cardiologie  CRM initiatieven opgestart.

Ziekenhuisbreed beleid

Dankzij CRM maakt het nu niet meer uit op welke dag of tijd je een behandeling doet en wat de samenstelling van het team is. Het loopt dan gewoon. Geen stress, geen gegil, geen gedoe

Verschillende vakgroepen in onze organisatie hebben het CRM-denken enthousiast opgepakt en lokaal invulling aan gegeven. “Inmiddels heeft het CRM-denken ook een plek gekregen in het meerjaren kwaliteitsbeleidsplan”, legt So uit. “Er is nu ziekenhuisbreed beleid, waarbij we in 2016 centraal zes trainers opleiden. We hoeven dan niet de hele tijd weer opnieuw te beginnen met externe partijen. We hopen ook dat het teamworkdenken zo meer geïntegreerd wordt over de hele breedte van de organisatie. Dat is eigenlijk de truc. Want niet alleen menselijke factoren dragen bij aan het ontstaan van incidenten, maar ook de interactie tussen personen en organisatorische factoren dragen hun steentje hierin bij. Bovendien zitten veel risico’s op de overgang tussen de verschillende afdelingen. Denk hierbij aan adequate communicatie en overdrachten.” Dat wil volgens So echter niet zeggen dat er een blauwdruk voor CRM bestaat. “Er zijn allerlei bouwstenen voorhanden, maar daarmee geeft iedereen een eigen invulling in zijn eigen context.”

Teamtraining

In Erasmus MC wordt de teamtraining voor elke afdeling op maat gemaakt. Verloskunde kent een andere invulling dan de intensive care of  spoedeisende hulp. “De basis is voor alle afdelingen wel hetzelfde maar je varieert op referentiekader: praktische voorbeelden, settings”, legt Van der Starre uit. “De input voor de trainingen komt uit de praktijk: incidentmeldingen, evaluaties met patiënten en betrokkenen. Daaruit ontstaan veel inzichten in risico’s, samenwerking en processen, en die worden tijdens de  teamtraining besproken en daarmee de motor achter verbetering van de zorg.”

Het mooiste is als een team aan het eind van twee dagen intensieve training samen zeggen ‘nu snap ik waarom dit altijd zo loopt. En dit is wat ik er nu aan ga doen’

In het Erasmus MC trainen zorgmedewerkers elkaar dankzij een train-de-trainer concept. Aandacht gaat daarbij vooral uit naar het gedachtegoed achter CRM. “Er zit heel veel psychologie achter”, vult Van den Bos aan. “Er wordt van de trainers verwacht dat ze de dialoog tussen de deelnemers begeleiden, maar ze moeten ook in kunnen gaan op vragen over groepsprocessen. Dat is voor hen niet altijd gesneden koek. Daarom zijn we nu op zoek naar verdieping op dat vlak. Het mooiste is als een team aan het eind van twee dagen intensieve training samen zeggen ‘nu snap ik waarom dit altijd zo loopt. En dit is wat ik er nu aan ga doen’.

Rode draad

'Hoe beter je kunt voorspellen hoe iets gaat lopen, hoe meer kans op uniformiteit en hoe kleiner de kans op fouten'

Rode draad in de trainingen zijn team situational awareness, structuur en voorspelbaarheid. Er zijn verschillende instrumenten die dit bevorderen. (De)briefings,  huddles en TOP-procedures zijn hier voorbeelden van. “De aanspreekcultuur was niet goed”, beaamt Van den Bos. “Er was weinig zicht op wat er nodig of belangrijk was voor beter teamwerk. Daar kom je dan alleen maar achter als je met elkaar praat. Je ontdekt wat verstorende factoren zijn: herrie, hygiëne, ruis, omgangsvormen. Simpel ogende dingen, waar je met elkaar goede afspraken over kunt maken. Hoe beter je kunt voorspellen hoe iets gaat lopen, hoe meer kans op uniformiteit en hoe kleiner de kans op fouten.”

In de training is er ook veel aandacht voor het weghalen van drempels. Van der Starre: “Er is altijd een vorm van hiërarchie in de zorg. Een leider heb je ook nodig, maar dat is niet altijd degene met ‘professor’ voor zijn naam. Veiligheid en kwaliteit van de zorg is ieders persoonlijke verantwoordelijkheid. Dus ook als je als verpleegkundige iets ziet gebeuren dat echt niet klopt, dan is het je plicht om dat te melden. Daar zijn we best streng in.”

Implementatie

Een training is een menselijke verbetermaatregel. En dus iets dat na verloop van tijd wegzakt. “Dat moeten we dus onderhouden”, vertelt Van der Starre. “Daarom krijgt iedereen elke twee jaar verplicht een follow-upcursus van een dag. Dan kijken we eerst terug: welke verbeterinitiatieven er zijn geweest, wat nog moeilijk gaat en dan bespreken wat er nog nodig is om dat aan te pakken.”

“Het CRM gedachtegoed is doorgegeven aan andere afdelingen, vervolgt Van den Bos verder. Dat kwam doordat er iets gebeurde waar andere afdelingen jaloers op werden: structuur in het teamwerk. De rest wilde dat ook. En dus volgden de afdelingen elkaar in rap tempo op.“ Succesfactor in Rotterdam is dat CRM bottom-up is gegroeid. Met alleen top-down stuit je geheid op weerstand, waardoor dingen niet of half worden gedaan, zegt Van  der Starre. “Het optimum ligt ergens in het midden. Want je hebt wel beide nodig. De manier die bij je organisatie past, daar moet je naar zoeken.”

Borging in PDCA-cyclus

Om ervoor te zorgen dat CRM ook geborgd wordt en een continu proces wordt, vindt er altijd eerst een randvoorwaarden gesprek plaats met het management van de afdeling. Van den Bos: “Als trainers kunnen wij mensen niet verplichten naar de training te komen en hun werkwijze te veranderen.  Dat moeten zij doen. Dat verlangt dus leiderschap. Goed leiderschap leidt tot goed volgerschap.”

In een pdca-cyclus worden verbetermaatregelen bedacht, uitgevoerd, geëvalueerd en aangepast. Net zo lang tot het een werkbare verbetering is. Ook op de CRM-trainingen is de pdca-cirkel geplot

De CRM-trainingen maken bij de teams een enorme energie los, merkt Van der Starre. “Als trainer ben je na afloopt gesloopt, maar het team bruist om met verbeteringen aan de slag te gaan. Wij verwachten dat er iemand meekomt om tijdens de training te notuleren en de verbeterpunten te noteren. Uit een training komt heel veel stof tot nadenken voort. We spreken daarom ook echt uit dat er een multidisciplinaire werkgroep mee aan de slag gaat. Dus dat het niet iets is wat de manager dan moet gaan doen. Het team zelf moet aan de slag. Lastig voor sommigen, daarom bieden we ook ondersteuning en tools.“ In een pdca-cyclus worden verbetermaatregelen bedacht, uitgevoerd, geëvalueerd en aangepast. Net zo lang tot het een werkbare verbetering is. Ook op de CRM-trainingen is de pdca-cirkel geplot. “We vragen deelnemers altijd om een evaluatieformulier in te vullen. Na een reeks van trainingen zitten we als trainers dan bij elkaar om te analyseren hoe de training nog beter kan. Zo blijven we schaven en verbeteren. Want het is wel zo: als je eenmaal met CRM start, dan kun  je  nooit meer zonder!”

Leiderschap

Garmers: “CRM begint met leiderschap. Een sterke leider heeft actieve volgers. Mensen die meedenken. Ik heb het over het type leider dat zijn of haar eigen tegenspraak organiseert. In de besluitvorming moet alle relevante informatie op tafel komen. Zeker in kritieke situaties waarin je in multidisciplinair teamverband samenwerkt en als team moet handelen. Bijvoorbeeld bij een reanimatie of trauma-opvang. Daar zijn genoeg technieken en procedures voor. Denk aan de teamcheck voorafgaand aan een ingreep. De communicatie vereist dan echte openheid om te voorkomen dat onze aannames met ons aan de haal gaan. Ook die ruimte moet je als leider creëren. Ruimte voor de ander twijfels te uiten. Of om te zeggen dat je iets niet begrijpt.

Multidisciplinair

Leren dus. Van elkaar. Samen oefenen. In de Noordwest Ziekenhuisgroep gebeurt dat met multidisciplinairetrainingen. Garmers daarover: “We oefenen bijvoorbeeld al langer in reanimatietrainingen, gecombineerd met CRM. Dus hard skills én soft skills. We doen dat in aparte oefenruimtes maar regelmatig ook in situ. Dus op de eigen werkplek, bijvoorbeeld op de OK. Daar blijft ieder teamlid in eigen functie en is alles realistisch. Behalve de patiënt”, glimlacht ze, ”daar is de simulator voor of een lotus.“

Taal

“CRM is een taal. Mijn streven is dat iedereen diezelfde taal spreekt.”

Maar er is nog een bijzondere en volgens Garmers unieke oefencombinatie: de teamoverstijgende variant. Zo oefent de verkoeverafdeling regelmatig met het OK-team. Van grote waarde, zo vindt Garmers. “We oefenen hier verschillende scenario’s. We pakken steeds een gedeelte van de keten. Zo kijken we in ieders keuken, filmen dat en zo zijn we elkaars toeschouwers. Je leert enorm veel van elkaar. En je leert vooral veel over jezelf. Alles draait om communicatie.” Een goed voorbeeld hierin is de closed loop communicatie. “Deze is cruciaal voor het leveren van goed teamwork. Kijk: CRM is een taal. Mijn streven is dat iedereen diezelfde taal spreekt.”

Die communicatie gedijt alleen in een open cultuur. Een sleutelbegrip voor CRM, vindt Garmers. “Die cultuur, daar gaat het in essentie om. Je hebt een cultuur met lage drempels nodig waarin feedback vanzelfsprekend is en iedereen zijn of haar twijfels durft uit te spreken. Fouten zullen er altijd zijn maar als je de juiste cultuur creëert kun je ze ondervangen. Feedback is een cadeautje maar dat moet je wel leren zien.”

Kwetsbaar

“If you think training is expensive, try accidents”

Waar liep de anesthesioloog tegenaan in de tien jaar dat ze nu met CRM onderweg is? Eén van de problemen is dat CRM vraagt om je kwetsbaar te durven opstellen”, onderkent ze. “Dat is niet iedereen zomaar gegeven. Zeker binnen hiërarchische situaties is dat vooral voor de leider vaak lastig. Dat geldt soms ook voor medisch specialisten. De bereidheid van medisch specialisten om mee te doen is hier gelukkig groot. Door aan te haken bij de centrale opleidingscommissie konden we ook de arts-assistenten erbij betrekken. En als je collega’s eenmaal voor CRM hebt gewonnen gaat het pas echt werken. Kijk, je hebt kartrekkers nodig maar zeker ook gelovers en vooral een betrokken team.“

Met de businesscase die er nu ligt hoopt Garmers voldoende structurele borging te hebben bereikt. “CRM hoort een vast en verplicht onderdeel te zijn van de leertijd. Een integraal onderdeel”, zegt ze overtuigd. “We zijn zover dat we CRM over het hele ziekenhuis kunnen uitrollen.”

E-learning: Teamwork in de zorg

Op 29 en 30 november organiseren we het CRM onderzoekscongres (plm 100 deelnemers) Behavioural Science Applied to Surgery in Amsterdam.

Op 28 en 29 november is het congres van Human Factors NL.

Meer weten over het platform Zorgen voor Teamwork?

Voor meer informatie over het werk en de partners van het platform Zorgen voor Teamwork kunt u contact opnemen met het voorlopige contactpunt: 

E-mail:adavandenbos@gmail.com

Telefoon: 0629094981

Over het platform Zorgen voor Teamwork

Visie lange termijn:

Twitter: #teamwork #crm

Veilige zorg in Nederland door optimaal teamwerk.

Patiëntenzorg wordt steeds complexer en specialisatie neemt toe waardoor een grotere multidisciplinaire groep zorgprofessionals deze zorg levert en daarmee nemen de kansen toe dat er iets mis gaat in de zorg aan de patiënt. Dit vraagt optimalisatie van de manier waarop teams in complexe maar ook minder complexe situaties samenwerken. Voorspelbaarheid en het vermogen om fouten eerder te onderkennen of de gevolgen te beperken moet worden vergroot. Eigenaarschap en leiderschap moeten duidelijk zijn en teams zouden zich bewust moeten zijn van het systeem en de processen om hen heen en hoe daarin te acteren.

Missie:

Zoveel mogelijk stakeholders (zorgprofessionals, teams, ziekenhuizen, zorginstellingen, patiënten e.a.) enthousiasmeren en ondersteunen in hun groei naar meer en beter teamwerk, door het creëren van een community voor het delen van kennis en expertise en door het zoveel mogelijk wegnemen van barrières die groei van teamwork in de weg staan.

Wie zijn wij?

Een platform bestaande uit deelnemers werkzaam in de zorg, dat zich richt op het delen van kennis en expertise over hoe optimaal teamwerk te creëren en borgen.

Stakeholders:

Zorgprofessionals, patiënten, teams, ziekenhuizen, zorginstellingen, eerste-, tweede- en derdelijns zorg….

Doelen:

• Kennis en expertise delen ten aanzien van team training, team assessment en implementatie van uit de training voortkomende aanbevelingen ter verbetering.
• Onderzoeken en vaststellen wat nodig is om landelijk teamwork in de gezondheidzorg te verbeteren en dit promoten.
• Tevredenheidscore van 8 op een schaal van 0 tot 10 voor onze jaarlijkse seminar. (ieder jaar meten we de deelnemerstevredenheidscore van onze seminars (landelijke platform bijeenkomsten)
• Over 5 jaar een functionerend lobby en communicatie netwerk. (op dit gebied stellen we onszelf ieder jaar een aantal doelen en dan kunnen we aan het einde van ieder jaar bepalen of we die doelen behaald hebben en daarmee of we aan het einde van de vijf jaar een functionerende lobby groep hebben)
• Over 5 jaar zijn 70% van alle ziekenhuizen bezig met het verbeteren van teamwerk binnen één of meerdere zorgteams. (een aantal keren een survey uitvoeren langs alle (of een dwarsdoorsnede) van alle ziekenhuizen)
• Over 5 jaar heeft 95% van alle zorgprofessionals gehoord of gelezen wat verbetering van teamwerk voor hun kan betekenen. (een aantal keren een survey uitvoeren langs alle (of een dwarsdoorsnede) van alle ziekenhuizen)
• Over 5 jaar is in 70% van alle interne en externe kwaliteitsvisitaties de beoordeling van multidisciplinaire teamontwikkeling opgenomen.
• Teamtraining en/of teamsimulatietraining maken integraal onderdeel van uit van opleidingen voor zorgprofessionals.

Landelijk Platform Zorgen voor Teamwork – historie

Het CBO Dutch Institute for Healthcare Improvement hield in 2012 in het kader van een bijeenkomst over het Amerikaanse TEAMSTEPPS programma van de Agency for Healthcare Research and Quality in samenwerking met Wacomed een enquête over de verbeterpotentie van teamwork in de zorg in Nederland.

Na contact met onder meer het Erasmus MC over hun ervaring met Crew Resource Management (CRM) bleek dat er landelijk behoefte was om expertise uit te wisselen over het ziekenhuis breed verspreiden van CRM team trainingen die onderdelen bevatten van het AHRQ programma.

Onder leiding van het CBO zijn het Erasmus MC, DSSH, de Federatie Medisch Specialisten, IGZ, UMCG, MUMC, NIVEL, Radboudumc en het VUmc vervolgens een aantal keer bij elkaar gekomen om van gedachte te wisselen over een toekomstig platform met als doel expertise rondom CRM landelijk bij elkaar te brengen om een verdere verspreiding en ontwikkeling te bewerkstelligen. Onder support van CZ heeft op vrijdag 13 november 2015 een eerste conferentie van het toen nog ‘Teamwork in de Zorg’ platform plaatsgevonden in de vorm van een site visit in het Erasmus MC.

Aan de conferentie in 2015 namen zo’n 30 deelnemers uit algemene ziekenhuizen, UMC’s, de Federatie MS, DSSH en de IGZ deel. Het platform besloot een landelijke gids over CRM expertise uit te brengen en in een volgende bijeenkomst uitwisseling van ervaring centraal te stellen. Een afvaardiging van het platform heeft het op zich genomen om dit te realiseren. Onder support van CZ en Radboud UMC resulteerde dit in de website www.zorgenvoorteamwork.nl.

Tijdens de tweede conferentie in het Radboud UMC wordt de website officieel gelanceerd. Aan deze conferentie nemen meer dan 90 deelnemers uit algemene ziekenhuizen, UMC’s en zorginstituten deel: samen zetten zij die dag een vólgende stap om expertise rondom teamwork in de zorg te ontwikkelen en te verspreiden.

“Trots ben ik op het resultaat dat het platform ‘Zorgen voor teamwork’ gezamenlijk heeft bereikt door stap voor stap kansen te benutten. Een telefoongesprek met Ada van den Bos uit het Erasmus MC in 2013 over haar interesse om expertise over CRM landelijk uit te wisselen resulteert in 2016 in een conferentie met 90 deelnemers: nu begint het pas, succes!”

Erica de Loos MSc, FISQua

Medeoprichter Platform Teamwork in de Zorg (coördinator vanuit het CBO)
T: @PatVei